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肯德基麦当劳是直营还是加盟的好


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1.从全球范围看,麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手,无论是发展历史还是整体规模与实力,乃至品牌资产,肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”?中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”,首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视,尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛,选择合适的将才才能避免失误。其次,我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略(“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”)、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式(“直营连锁”与“特许连锁”),这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础,更从反应机制上获取了速度优势。对于麦当劳,通过其在中国市场的发展曲线分析,我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征,受制于全球扩张后规模过于庞大,遭遇管理难题,在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略(迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式,而肯德基则早在1999年就先行一步,且在2003年业已发展了40多家特许加盟店),另从麦当劳的全球市场定位来看,中国市场更是成了其支持其他市场发展的“造血机”,按照麦当劳的规定,加盟店每月需缴纳其营业额的17%—23%作为专利费、服务费以及租金给总部,而肯德基权利金只有8%,这一切均严重影响了各单店的经营积极性。长期组织决策机制上的遥远与迟缓,在对于战略性的关键选址决策上,麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则,在诸多城市(如上海)的战略性店铺设立上被肯德基抢得先机,也影响了其在中国市场的扩张。可以说,正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致,导致了在战略决策等几个主要因素上的分野,由此决定了两者在中国市场上的地位以及加盟费用


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